史继成:疫情之下,连锁企业HR如何助力组织组织升级,赋能产业增值创新

发布时间:2020-06-23             文章来源:爱人资


大家好,我是史继成。首先感谢中国连锁经营协会,也感谢各位嘉宾在百忙之中抽出时间,以这样特别的方式,与各位企业HR们以在线的方式见面。今天我给大家分享主题是《疫情之下,连锁企业HR如何助力组织组织升级,赋能产业增值创新》





疫情全球蔓延,三至五年,全球经济大箫条
首先,我们看一下最近疫情的情况,截止到目前,国内无症状患者还有1000多例,全球确诊人数已经达到110多万,以美国为首的差不多有30多万(截止会议时间)人被确诊新冠肺炎,可以看出疫情在短期内很难快速结束,根据相应的经济学家的推断,在未来三至五年,全球将会出现经济大箫条。我们也看到国内大量企业复工,但是并没有真正的复产复产并没有真正的增效,让企业家们夜不能寐,也让HR束手无策,主要是因为我们原来组织的僵化、数据孤岛在这轮疫情当中凸显的较明显。




企业如何抓住危机,自救
疫情在短期内并不能得到有效的解决,当危机来临,企业该如何应对,如何从“危”中抓住“机”会,在上周我与一些企业进行了深入的交流,据悉,在2020年圣诞节前海外的订单都已经被取消了,如果转为内需,我们国内已经大量的过剩,怎么实现企业的自救,这是我们面临的首要问题。


当然也有一些好的消息,我们确实看到中国疫情的控制还是非常不错的,大部分企业陆陆续续已经复工,未来全球经济的钱也会大量流向中国,这是大概率事件,百年不遇的,所以企业家能不能抓住这样一个机会,有没有准备好?因为全球按下暂停键,但是中国却是一枝独秀,所有企业已经正常复工。




HR应该从执行层走向前端,参与企业经营
在这样的情况下HR如何思考,HR的角色如何进行转变,如何原来执行层走向组织的前端去参与到企业的商业模式、战略规划和企业经营当中。过去很多人在讲HR应该更懂业务,而今天对HR提出更高的要求,就是HR不光要懂业务,而且应该更懂得企业的经营。




企业当下应该做的事情
在这轮疫情之下HR将面对一些新的挑战,当下HR可能更多的是怎么把企业的成本进行有效的控制,我们也在这里提出三个方面的挑战:


第一:极限降本第二:组织变革第三:数据互联


从这轮疫情的情况看来,很多原来僵化的组织,迟迟无法放下的业务等等,都可能面临着非常大的挑战,特别是在未来三至五年经济低迷期,所以组织如何保持更加敏捷的方式去和市场竞争,这是我们企业面临的非常大的变革机会。我们本身是全球互联网相对比较发达的国家,企业不怎么谈互联网了,因为所有企业内部互联网已经非常强大,但是我们如何让数据与外部互联,这也是这轮疫情之下带给企业的思考和需要做变化的地方。


HR新的挑战,用工模式创新及组织创新变革
在今天有大量HR机构包括企业HR也在做一些自救,企业如何做用工模式的创新。我们看到比较多的,从雇佣模式到非全状态、到派遣、共享用工、灵活用工,这些都是用工模式的创新。


当然我们也面临着组织的创新,如何将现有组织僵化的企业改制,从混合制、合伙、阿米巴、内创到自组织,这样一些方式的创新都是HR和企业家们面临的新的问题。


用工模式的创新还是在劳动法规的范畴之内,主要是围绕劳动法方面,所以万变不离其宗,不管用工模式怎么创新,都脱离不了劳动法规的限制,这是HR需要去把握的点,需要注意的风险。另外是组织的重塑,组织的变革,这需要HR突破原来劳动法的基础,做更多的民事法规的了解,我们需要做到几个方面的改变。




组织创新突破
第一:经营方式的改变,突破规模化及管理极限第二:管理方式的改变,提升组织效率第三:分配方式的改变,增加企业和人才收益


今天我主要为大家带来的是在组织的变革、创新、重塑三个方面跟大家进行交流。关于组织创新,首先企业和HR们需要做的是三大改变:
第一,经营方式的改变,这主要是为了解决连锁企业在过去或者在疫情期间,甚至于未来,需要突破传统方式的经营管理,如何实现规模化增长、以及人才管理的极限,因为过去HR的管理方式或者企业运营管理方式是不是在未来还能快速适应市场的发展。


第二,在管理方式上,组织效率是不是可以有效的提升?这也是在这轮疫情之下需要重新去思考的,或者说我们原来内部这些数据、管理方式、管理决策是不是层级太多了,在这轮疫情到来之后,我们在决策的时候是不是还会有相应的一些障碍,我们如何去消除这些障碍,这需要我们快速的去响应市场并改变现有的一些管理方式,实现高效精准触达。


第三,组织变革之后,大家更关心的点,我们的分配方式是否改变。原来很多企业做了阿米巴模式的变革,发现最后的分配方式还是按照薪资劳务费的方式去分配,但是我们给这些人更多的是合伙人的身份,已经是合伙人身份,我们的分配方式是不是也应该做相应的改变,按照合伙人经营所得去享受分成和纳税,去增加企业和人才的收益,以便于快速激活组织。




关于如何极限降本、组织创新、数据互联进行分解
面对刚才提到的三点,我们具体来讲。
第一是,企业的极限降本:减、停、转、裁、并、变,想尽一切办法活下来;
当下所有企业HR要快速做相应的改变,也就是说为了去实现企业的存活和企业组织未来的发展,刻不容缓,一定不能纠结或者迟疑再等等看,实际上我们没有这么多时间去等,快速去行动去做减法,有些模棱两可的业务或者不能给企业带来收入的,快速停掉。有些业务可转到外部,不再自己经营。有些人才或者业务该裁的要裁掉。有一些通过合并方式,一个是内部合并,还有一个是和外部进行有效的业务合并,该合作的改为合作。还有就是改变,HR在处理人的关系上非常微妙,方法不能太激进,需要做一些变通,需要柔和一些,更好的处理好劳资关系。


在极限降本的逻辑下,HR如何想尽一切办法和企业主一块让企业活下去,这才是最重要的。
人力成本的控制是企业和HR都面临的问题。企业在这方面的负担相对来说非常重,我们个人的负担也是存在的,我们如何通过组织变革之后去解决当下企业和人才都面临的困惑,今天企业的人力成本上的支付达到40%,还有个人人员的支出也是相对比较高的。


当然我们爱人资这几年的发展也给到很多企业可以选择的方式,比如我们通过组织变革之后,可以去实现月收入在十万以内的个人,他可以实现零个税,也就是说一年在120万以内可以不用交个税。我们一些高收入群体,比如一些企业家,如何把原来综合税率进行相应的调低。还有一些创新的用工模式里面,我们可以用到一些劳务费,国家税法规定临时每天500元以内都可以零个税。这些方法都可以让HR去学习和借鉴,这也是爱人资这些年已经在大量企业运用的,希望未来可以帮助更多企业。


第二企业组织变革,变革不是企业去硬变,要适应市场。个体的崛起已经无法阻挡,李克强总理在2012年-2014年讲的人人创业开始,已经将整个中国的创业浪潮拉到非常高的高度,让有能力的人才都去创业。


未来的组织变革当中会看到这样几种现象:
企业小微化业务平台化
经营灵活化人才自由化
企业要小微化,小微化有国家相应的政策,包括税收、人才、管理、创新等等有很多政策倾斜。还有就是业务的平台化,特别是国内像海尔,一家企业裂变成六千家小微企业,大量业务都已经放在平台上,放在平台上带来的就是更加灵活的经营,可以实现内部外市场化竞争。人才的自由化,这些都是我们在未来的发展趋势。


常态化:能人将同时服务多个合作组织链
个人转变成个体组织,再组合成临时组织,去为更多的企业服务,这是未来的一个常态化,也就是说我们如何去运用好这种常态,因为未来个人将同时为多个企业服务,他不再在单一企业服务,也不会受雇于单一的企业。所以作为HR来说,我们必须要有这样一种认知,也就是说越有能力的人,未来越难在单一的企业被拴住。


第三,企业的数据互联。从疫情当中也可以看到,大量的企业在过去的十年,随着互联网的发展,我们内部数据已经做得非常厉害,信息化程度也是非常高,但是遇上这次疫情带来的危机,企业内部的数据根本没法真正实现智能化,我们还是要依靠人,特别是原来一些大的厂商的软件完全是依靠人工录入,我们更多是做信息化的储存,并没有做到智能化的运用。所以我们如何打通内外友商的平台,如何实现内部数据的纵深,如何打通上下游,特别是连锁企业在这一轮如何做到线下到线上互为一体变得尤为重要。所以打通企业内部的数据库,这是企业刻不容缓的事情。在SaaS时代有些企业还在纠结我这个数据是不是自有?我觉得未来经济的不确定性中,更多企业应该快速使用而不占用,因为我们并不能确定我们这个企业在未来五年、十年的战略是不是站得住脚,在经济变化的时代应该先快速使用。


通过爱人资服务全国大量企业来看数据互联的优势做一些分享,如何帮助企业实现一体化的管理,爱人资也做了企业的全流程SaaS平台,从连锁企业全国化门店招聘、内部招聘协同管理、万人秒签劳动合同、内部HR SaaS及人才供应链HROSaaS的互联互通的应用,到后端组织变革之后相应的佣金的结算,甚至于上下游之间,内外部相互协同这样的一体化平台。当然本身企业HR系统已经非常全面,爱人资在这块更多的是如何帮助企业实现互联互通,而不是再去帮助企业开发一个EHR软件。所以我们更多是围绕企业的外部或者内部的链接去服务更多客户。


我们也能通过爱人资的数据互联帮助更多企业打通相应的数据孤岛,从两个产品线可以看到,toB线,从招聘职位的发布到内部招聘协同,再到电子劳动合同的一键签署,到后面HR的管理和人才供应链的管理,以及后端的组织变革或者标准化劳动关系下的这些人员的佣金、薪资的支付、结算等等,我们都帮助企业提供一站式服务,企业直接拿去用就行了,没有必要自己再去开发,因为企业没办法给到我们更多的HR部门庞大的IT部门去支配,所以我们如何解决外部数据的应用。


To C端的线上,分我要求职、我的工作及我要创业,求职者如何实现工作状况的数据,包括未来的创业和现在的组织实现组合作,这个我们都已经有效的打通,我们也希望通过这样的矩阵方式,可以帮助更多的企业去运用。


特别是疫情期间,电子劳动合同的签署,可以实现一分钟把几万人的合同签掉,这个可以很好的帮助到连锁企业,包括我们的招聘,实现全国组织化的管理、内部的协同等等。我们还打通了人才供应链,大量的连锁企业都已经有人才供应链,我们也可以有效的管理起来。




如何快速建立一个高效、敏捷的组织
企业如何进行组织变革,如何快速建立一个高效、敏捷的组织。这些年大量的企业也做了阿米巴的模式,内部的结算、分佣等等这些已经做得非常完善了,但是如何去实现一个高效敏捷的组织,去破解我们传统的组织架构、突破组织管理的瓶颈,给大家做一个分享。
高效敏捷的组织从六个核心点展开:信任、放权、自治、目标一致、持续创新、收益分配。


首先,建立信任文化非常重要。我们要建立一个敏捷的企业,首先要要求企业组织和个人要有充分的信任,要建立一种信任的机制。无论是企业还是个人都要有所担当有所责任,相应的数据一定要透明,所有公司的数据能公开的尽量公开,让下面的人员都能看到我们组织当中管理的不足。我们公布数据不是把数据泄露出去,而是让整个组织看到哪里有短板,我们可以快速进行弥补。


充分的授权、放权,建立相互支撑的系统,快速调整决策的能力,快速迭代,在这里要有平等的机制。让我们的目标如何实现一致化,这里要求我们的组织要有自治能力。


目标的统一,所有企业都应该以解决客户问题为导向的OKR管理方式,我们的股东、客户、供应链的目标是一致的,企业的目标、我们的愿景、我们的宗旨和战略都是围绕目标服务的,我们在这里要建立高度一致的目标。围绕着一个目标、已实现何完成的工作成果去进行相应的KPI。


第五是创新求变。每个企业,特别在是这个不确定的时代,我们要快速的去顺应市场、产品、客户的变化而变化,这里要勇于去创新,要突破原来很多管理的限制。只要涉及到管理,实际上它就具有一定的限制,企业期望人员要创新,但是我们又做了很多管理限制何制约,要求你这不能做、那不能做,那你实际上还是限制人才的发展和创新,这也就是企业和人才之间不能有效实现组织创新的主要阻力,所以我们也希望大量的企业可以以小组织形式快速创新求变,扁平化的管理,允许失败的机制,小步试错,快速迭代。
利益分配,创变之后还是要回到核心的点,也就是利益的回报。企业和个人之间,不管是用雇佣方式、合伙的方式、企业内部创业,还是跟外部组织合作,最终都不能离开价值的回报,也就是大家的收入问题。爱人资这些年为企业提供的服务,给到大家的建议是,尽量把相应的收益回报和价值挂钩,让相应人员付出之后能够得到对等的一些价值的回报。




组织变革12步
设立负责人--调研与分析--设置预案与破冰--建立团队--授权分工--试错与迭代--建立内外部协同机制--强化团队优化机制--独立运营--内部试点--复制--收益分配
首先要成立相应变革的负责人,进行市场的调研,要去设置相应的预案,招募相应的团队进行分工合作,要去授权相应的人员专门管这件事,快速建立内外部协同,增强内外部反映机制,实现独立经营,盈利之后就可以放手让更多人加入到创业团队当中去,将相应成果进行复制,进行相应分配。




不要浪费每一场“好”的危机
疫情的到来,希望各个企业【不要浪费每一场“好”的危机--丘吉尔】。


也希望传递给HR说,你不是来适应社会的,你是来改变这个社会的,这轮疫情也告诉HR如果不再快速变化,我们可能也会面临着云南CEO怒骂HRD事件最后我相信损失的一定是企业主和HR双方。我们如何帮助这些企业快速走出去,HR一定要走到前端,站到企业的经营角度去思考,每次危机都藏有相应的机会,只要你动起来,相信永远都不会太迟。希望在这轮能够让各个企业快速走出困惑期。
在此特别感谢连锁协会及协会中各大品牌这些年对我们爱人资的支持,如果我们的企业有遇上组织变革、人力资源管理、内外部协同SaaS、一体化战略咨询、系统集成问题等等都可以联系我们爱人资。感谢各位HR的聆听,再次感谢连锁协会、非常感谢各位HR,谢谢。



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